問得尖銳 答得坦誠
哈佛教授和學生的問題都非常尖銳，對中國經(jīng)濟下行如何評價，美國大選和中國關系，甚至有人問到當天中國剛剛放開的二胎政策。董事長毫不回避，一一作答，聽者大贊精彩過癮。
談企業(yè)并購——
萬達還會有一系列體育公司的并購，我們并購的目標是，公司業(yè)務能在中國落地，能促進中國這一類型體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
提問：王健林董事長，從您的演講能感受到萬達的雄心。我關注您的企業(yè)也很多年了。有趣的是，萬達正在從房地產(chǎn)行業(yè)向其他兩個非常不相關的行業(yè)轉型：體育和文化。我們先聊聊體育行業(yè)吧。您收購了瑞士盈方、馬德里競技，最近還從普羅維登斯私募股權手里收購了鐵人公司。這些都是跨度非常大的收購，您能聊聊在這方面的想法嗎？
王健林：現(xiàn)在以單個公司收入論，萬達體育產(chǎn)業(yè)公司已是全球最大規(guī)模。我們的夢想不是說把這個體育公司做到多大，而是適應中國經(jīng)濟社會發(fā)展的趨勢和需求，把中國的體育產(chǎn)業(yè)做上去。當然在中國體育產(chǎn)業(yè)做上去的過程中，萬達可能獲得公司規(guī)模的擴張和利潤的增加，然后獲得資本市場的認可。中國有13億人，但如果用美國標準衡量，體育產(chǎn)業(yè)只是指體育比賽、體育經(jīng)紀、比賽轉播等等，不包括體育服裝等制造業(yè)，中國真正的體育產(chǎn)業(yè)收入不到300億美元。美國只有3億人，體育產(chǎn)業(yè)收入超過5000億美元，中國人均只是美國的六七十分之一。所以中國體育產(chǎn)業(yè)是一個剛剛萌芽的行業(yè)，極具增長空間。今年年初，國務院做出一個規(guī)劃，到2025年中國體育產(chǎn)業(yè)要做到5萬億人民幣，如果人民幣那時有一點升值，可能就相當于1萬億美元，至少是8000億美元。所以我不僅買了剛才你說的這幾家公司，接下來萬達還會有一系列體育公司的并購。而且我們要求被并購公司的業(yè)務能在中國落地，能促進中國這一類型體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
談中國企業(yè)國際化——
中國企業(yè)剛剛開始國際化，真正的跨國公司很少，基本是壟斷行業(yè)的國有企業(yè)。
提問：非常了不起。我對萬達收購美國AMC 很感興趣，而萬達也正在進軍文化行業(yè)。不過經(jīng)營文化比傳統(tǒng)的制造行業(yè)要難很多。我想知道，在國際化進程中，您是否也遇到了一些特殊挑戰(zhàn)呢？
王健林：中國企業(yè)國際化當然面臨著很多挑戰(zhàn)。首先是中國企業(yè)剛剛開始國際化。世界企業(yè)500強每年發(fā)布一次，盡管現(xiàn)在中國進入500強的企業(yè)接近100家，排第二位，數(shù)量跟美國差不多，但是真正的跨國公司很少，基本上是壟斷行業(yè)的國有公司。中國要真正富強，需要一大批跨國公司，特別是一流跨國公司，充分利用國際市場和資源來發(fā)展。萬達的國際化也面臨著很多困難，首先就是對當?shù)胤伞⒉①徠髽I(yè)的文化不了解，管理怎么做？其實最難的不是現(xiàn)在，是2012年走出的第一步，并購AMC。那時萬達規(guī)模做得比較大了，信息化管控也比較強了，管理上有一點心得，再加上這個項目談了兩年多，有了足夠的人才和技術準備，第一步才沒有栽跟頭。我個人理解，中國企業(yè)的國際化是一個必然階段，是企業(yè)做大必須要走的階段，中國企業(yè)如果不經(jīng)過國際化這個階段，國家富強、中國夢的實現(xiàn)很難做到。
提問：對，確實非常有挑戰(zhàn)性，因為您面臨的是跨國發(fā)展，而且還不止一個行業(yè)。不過從以往來看，當一個企業(yè)進入另一個國家開展業(yè)務時，在這個國家遇到的并不一定都是積極的回應。您對這個問題怎么看？
王健林：企業(yè)國際化面臨的最大問題是對原有管理層的選擇問題，而不是資金、監(jiān)控手段，這些問題都是容易解決的。企業(yè)并購后，最難的是如何調動原有管理層的積極性。如果買了一個公司，管理層全走了，可能就已經(jīng)失敗了。萬達現(xiàn)在并購的所有公司都有一個特點，我們沒有派一個人，為什么并購后這么成功呢？就是動腦筋調動管理層的積極性，設計一個合理有效的激勵制度，讓這些管理層努力工作。舉AMC的例子，因為我們設計了很好的激勵制度，管理層都非常努力地工作。我們原來制定的五年目標允許前兩年虧損，結果第一年就實現(xiàn)盈利。盈利后，管理層的收入連續(xù)三年每年環(huán)比遞增超過20%，在美國很少企業(yè)能做到這么高的收入增速。所以我覺得在企業(yè)國際化中，最重要的就是要留用原有團隊，買一個公司派一批中國人，一定會失敗。如何使原有管理層發(fā)揮積極性，能夠為新的股東努力工作，這是最重要的問題。
回應萬達“背景”——
萬達高速發(fā)展靠的是核心競爭能力，不是靠什么背景、關系。
提問：有人說萬達之所以發(fā)展快，關鍵是有背景。
王健林：萬達的快速發(fā)展主要靠自己的核心競爭能力。萬達在中國赫赫有名的兩點，一是商業(yè)模式，每每都是創(chuàng)新的；第二是執(zhí)行力強。舉一個例子，我們每年開業(yè)幾十個萬達廣場和一二十家酒店，所有項目開工時就宣布開業(yè)時間。十多年下來，我們開業(yè)了一百多個廣場，近百家酒店，一個項目建設時間都在兩年內，全部按時完成，無一延誤。這種執(zhí)行能力我敢說世界上沒有第二家企業(yè)能做到。如果說我舉中國的例子，可能老美還不太服氣的話，那我再舉一個美國人的例子，就是剛才反復提到的AMC公司。在我買它之前，它的股東都是赫赫有名的企業(yè)，比如黑石、凱雷、摩根士丹利等等，但是連年虧損，我收購過來當年就實現(xiàn)盈利，第二年就上市，現(xiàn)在我的收益已經(jīng)翻了好幾倍。這完全是市場化操作，足以證明萬達的管理能力和企業(yè)操作水平。所以萬達高速發(fā)展靠的是核心競爭能力，不是靠什么背景、關系。
談海外投資——
海外投資沒有對錯之分，只有合法和不合法之分，民營企業(yè)到國外去發(fā)展，這是國家號召。
提問：我們注意到最近中國的海外投資增長很快。我聽說有人質疑萬達快速增長的海外投資，包括大量的收購，其實是向海外轉移資產(chǎn)，對這個問題您怎么看？
王健林：對此我有三點回應：第一，海外投資的結果確確實實就是“資產(chǎn)轉移”或者說是資產(chǎn)在海外的新增。但資產(chǎn)轉移或者在海外投資沒有對錯之分，只有合法和不合法之分。比如說吃飯，那吃飯是對還是錯？用公款去吃就錯了，自己出錢吃就沒事，海外投資的道理也是一樣。所以你問海外投資是不是轉移資產(chǎn)？確實是轉移資產(chǎn)，但關鍵要看是合法還是非法，這才有對錯。
第二，中國企業(yè)向海外擴張，民營企業(yè)到國外去發(fā)展，這是國家號召。去年年底，國務院專門出臺了引導支持民營企業(yè)海外投資的有關規(guī)范意見，號召我們到海外去投資。我到海外投資，往大說一點，這是響應國家號召。第三，萬達的錢既不是偷的搶的，也不是自己印的，完全是我們自己辛辛苦苦賺出來的。我們自己辛苦賺的錢，愛往哪兒投就往哪兒投。企業(yè)的投資自由或者資本流動自由本身就是國家法制水平的基本衡量標準，企業(yè)如果沒有投資自由權，這個社會也就無所謂自由和公平了。
中國經(jīng)濟——
美國人覺得中國經(jīng)濟要崩盤了，要出大問題了，實際上不是那么回事。這是經(jīng)濟轉型期必須經(jīng)歷的陣痛。
提問：所以您的財富來自萬達廣場和萬達酒店等等。我還有一個問題，然后就把話筒交給臺下觀眾。這是一個比較宏觀的問題：您覺得中國經(jīng)濟面臨的最大問題是什么？
王健林：當前中國宏觀經(jīng)濟面臨的最大壓力就是經(jīng)濟轉型的壓力。中國過去常說拉動經(jīng)濟有“三駕馬車”，一駕馬車是投資，一駕馬車是出口，還有一駕就是消費。現(xiàn)在前面兩匹馬累病了，跑不動了，投資少了，出口也在負增長。消費雖然上來了，去年中國消費占GDP的比重達到51%，已經(jīng)是值得驚喜的一件事情。但畢竟消費增長抵消不了另外兩駕馬車往下拉的影響。所以，在表面上看，中國經(jīng)濟發(fā)展速度下來了，歐洲人、美國人就覺得中國經(jīng)濟要崩盤了，要出大問題了，實際上不是那么回事。這是經(jīng)濟轉型期必須經(jīng)歷的陣痛，這個過程長則十年，短則六七年。我覺得起碼還有五年，中國經(jīng)濟才能真正走出經(jīng)濟轉型期的陣痛。到消費占中國GDP三分之二以上的時候，可能一切問題都解決了。
主持人：現(xiàn)在是自由提問時間。規(guī)定是：我們在每一排都有一個工作人員來傳遞話筒，請拿到話筒再提問。好，這是第一個問題。
觀眾：您好，首先謝謝您的演講和回答，您從企業(yè)、國家、國際等層面做了精彩的陳述，對于走出去的中國企業(yè)來說，您的話非常有價值。中國對于面向亞洲、歐洲的海外投資都有明確的政策，比如“一帶一路”，但是對于美國，并沒有類似的政策。您覺得中國政府會不會參考萬達的投資模式，將來也為中國企業(yè)推出一種面向海外的投資政策呢？
王健林：你太高抬我們了，萬達如果能受到中國政府如此高度重視，利用